Kalau saya boleh bercerita sedikit tentang siapa itu Eddie Widiono..

Eddie Widiono adalah putra ke-7 ( bungsu ) dari kel. Drh. Suwondho Dhamardjaya dengan ibu Etmi K. Suwondho. Dilahirkan pada tgl 15 Mei 1953, ia menempuh pendidikan pada institusi-institusi pendidikan terbaik di Negara ini dan di luar negeri. Setelah menempuh pendidikan dasar di SD Bellarminus Jl. Lombok Menteng Jakarta, ia menyelesaikan pendidikan menengahnya secara tepat waktu di SMP & SMA Kanisius, Jl. Menteng Raya Jakarta Pusat tahun 1971. Pendidikan Strata 1 ditempuhnya di ITB tahun 1972-1976. Eddie memang beruntung karena dibesarkan dengan disiplin ayahnya, seorang sarjana kedokteran hewan yang lulus dari sekolah kedoketeran hewan Bogor ( sekarang IPB ), tetapi melanjutkan karirnya sebagai seorang pejuang melalui PETA ( Pembela Tanah Air ),  dan meneruskannya sebagai perwira TNI AD sampai pensiun pada tahun 1959. Kolonel Suwondho dianugerahi pelbagai bintang jasa ( a.l. Bintang Gerilya, GOM I dan GOM II ), dan setelah beliau wafat tahun 2004 dimakamkan di TMP Kalibata.

Eddie Widiono selain tekun dan berprestasi dalam bersekolah, juga aktif dalam gerakan Pramuka dan seorang olahragawan tennis yang handal. Lingkungan pergaulannya cukup luas dan tidak terbatas pada kelompok elit tertentu. Di ITB ia mengisi kehidupan ekstrakurikulernya dengan aktif berorganisasi di Himpunan Mahasiswa. Ia pernah menjabat Sekjen  HME (Himpunan Mahasiswa Elektro) pada tahun 1973-1975, dan organisasinya turut mendukung upaya menghadirkan SKSD ( Sistim Komunikasi Satelit Domestik) Palapa , dimana salah satu Guru Besar ITB Prof. Iskandar Alisjahbana menjadi salah satu pemrasarannya.

Lulus pendidikan Strata I, Eddie tidak sempat bekerja di tempat lain, karena keluarganya minta ia meneruskan pengabdian pamannya di PLN. Eddie diterima bekerja di PLN Februari 1977 dan memulai karir panjangnya di unit PLN Proyek Induk Pembangkit Thermal Jabar Jaya, suatu unit elit di lingkungan PLN karena ditugasi membangun fasilitas-fasilitas kelistrikan di Jawa Barat dan Jakarta Raya yang saat itu tengah dilanda krisis dan pemadaman. Eddie adalah andalan dalam Tim Pengujian / Komisioning dalam proyek PLTG Jakarta 480 MW, Proyek PLTU Muara Karang 3×100 + 2×200 MW dan PLTP Kamojang 30 MW.

Pada Tahun 1980 ia ditugaskan sebagai salah satu Kepala Bagian Konstruksi di Proyek PLTU Suralaya tahap I ( 2 x 400 MW ) dan salah satu tugas utamanya adalah mempercepat pekerjaan Konstruksi Listrik yang saat itu berada di jalur kritis dan berpotensi menunda penyelesaian proyek selama 2 tahun. Eddie berhasil mengakselerasi area tanggung jawabnya sehingga PLTU Suralaya I dapat diresmikan Presiden Soeharto mendahului penyelesaian proyek-proyek pendukungnya seperti Pelabuhan Batubara Tarahan serta jalur KA Bukit Asam – Tarahan. Selesainya Proyek Suralaya ini mendapat penghargaan Bank Dunia sebagai institusi pemberi dana, dan operasinya menyelamatkan Pulau Jawa dari pemadaman bergilir serta biaya BBM yang tinggi. Pada tahun 1984 itu Eddie memperoleh tugas baru sebagai Kepala Bagian Perencanaan Listrik di Proyek Induk Pembangkit Thermal Jabar Jaya, saat mana ia memfokuskan pekerjaan pada perencanaan PLTP Kamojang unit 2 & 3 ( 2 X 55 MW ) serta disain PLTU Suralaya tahap II ( 2 X 400 MW ) dan perencanaan Suralaya tahap III ( 2 X 600 MW ).

Pada tahun 1987 PLN menugaskan Eddie untuk menempuh pendidikan S2 di Imperial College London, dibidang Control System, dan pendidikan di sekolah bergengsi dan institutusi pendidikan teknik terbaik Inggris  tersebut diselesaikannya tahun 1988. Ia kembali ke Indonesia tahun 1988 dengan tambahan gelar MSc-DSc. Tetapi tidak hanya gelar yang ia bawa pulang, ia juga menjadi saksi atas terjadinya revolusi di sektor ketenagalistrikan Inggris yang dimotori oleh PM Margaret Thatcher, pengalaman yang kemudian ia tuangkan dalam tugasnya sebagai pimpinan PLN kelak. Penugasan bersekolah di Inggris merupakan penugasan terakhir di unit-unit PLN binaan Direktorat Pembangunan PLN.

Selanjutnya, sekembali dari Inggris ia ditugaskan di Pusat Pelayanan Enjineering, suatu unit teknis otonom dibawah Direksi PLN yang mempersiapkan pembangunan asset-aset kelistrikan PLN. Beberapa bulan di unit ini ia dipromosikan sebagai Kepala Dinas Operasi dan Logistik pada Direktorat Pengusahaan PLN. Empat  tahun dalam jabatan ini, Eddie diberi penugasan baru, yaitu sebagai Kepala Dinas Pengembangan Usaha PLN di bawah Direktorat Keuangan PLN.  Penugasan ini dan hasil Kursus Kepemimpinan I yang diikutinya mengantarkan Eddie pada tugas strategis; ia bersama 11 rekannya ditunjuk menjadi Tim Persiapan pembentukan Anak Perusahaan PLN, sejalan dengan kebijakan strategis perusahaan untuk melakukan Restrukturisasi PLN dengan memisahkan aset Pembangkitan dan menciptakan iklim persaingan di sisi Pembangkitan untuk mengundang investasi swasta.

Tim Persiapan Pembentukan Anak Perusahaan PLN menyelesaikan tugasnya tahun 1995 dan melahirkan rekomendasi-rekomendasi yang oleh Direksi dilanjutkan menjadi Pembentukan PT. PLN PJB I dan PJB II, 3 Oktober 1995. Atas perannya, Eddie terpilih menjadi Direktur Niaga dan Pengembangan Usaha PT PLN PJB I. Eddie menjabat tahun 1995-1998, dan dalam posisi ini mencatat kinerja menyelesaikan perencanaan jangka pendek dan menengah PT. PJB, menandatangani sekitar 30-an MOU Pengembangan Usaha dengan pihak swasta, melahirkan Anak Perusahaan PT. Cogindo, yang mengantisipasi ketersediaan gas yang melimpah dan peningkatan efisiensi melalui teknologi cogeneration. Dalam masa 3 tahun itu ia berhasil menyelesaikan pembangunan PLTD Pontianak 10 MW yang merupakan suatu inisiatif PT. PJB I dalam membantu PLN mengatasi krisis listrik Kalbar.

Selama 3 tahun dalam jajaran Direksi PT. PJB I terlihat bakat Eddie untuk menjalin kerjasama yang baik diantara pimpinan sekaligus menjadi dinamisator dari Direksi PLN PJB I. Ide-idenya yang seringkali dianggap “out of box” tetapi karena disampaikan dengan cara santun dan mudah difahami telah mencairkan tembok-tembok pemisah dalam struktur kekuasaan yang mengakar di bekas unit PLN Pembangkit dan Jaringan Jawa Bagian Barat ( KJB ) Bersama dengan direksi lainnya, khususnya dirut Firdaus Akmal, seorang engineer dengan kemampuan entrepreneur yang menonjol di PLN,  membuat PLN PJB I mendapatkan banyak apresiasi dari kalangan pemerintah khususnya di lingkungan ESDM. Oleh karena itu tidak banyak yang terperanjat pada saat di Mei 1998 Eddie terpilih untuk meninggalkan jabatan lamanya sebagai Direktur Niaga dan Pengembangan Usaha PT PLN PJB I dan diangkat menjadi Direktur Pemasaran PT. PLN ( PERSERO ).

Promosi Eddie ke Direksi PLN Pusat tidak terlalu mengejutkan. Yang lebih membuat banyak orang bertanya justru mengapa PLN memerlukan seorang Direktur di bidang Pemasaran? Sekurangnya ada 5 alasan menjawab pertanyaan itu.

Yang pertama adalah; PLN berkembang dari suatu Jawatan Teknik di lingkungan Pemerintah ( Jawatan Listrik dan Gas Negara ) menjadi Perum  tahun 1975 dan dalam kaitan dengan UU Kelistrikan 1985, perannya sebagai kepanjangan tugas pemerintah, yang diberi judul PKUK ( Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan ) dikukuhkan sekaligus diberi batasan-batasan yang lebih jelas. Meskipun pada tahun 1994 status Perum itu dirubah menjadi PT ( PERSERO ), namun karakter sebagai Pemerintah dirasakan masih sangat kuat. PLN mermerlukan tangan-tangan yang dapat membuat PLN menjadi lebih “business-like”, dan sejalan dengan berhembusnya angin “reformasi” PLN diharapkan berubah dari entitas yang bersifat maskulin menjadi lebih feminin ( teknik-teknik pemasaran yang bersifat “membujuk” dianggap lebih tepat daripada aturan-aturan pemerintah yang bersifat tegas dan memberi sanksi ).

Kedua; sejak  1995 tanda-tanda awal krisis moneter yang berlanjut dengan krisis ekonomi diperkirakan akan membuat situasi keuangan PLN memburuk, sementara pemerintah tangannya terikat untuk tidak memaksakan kenaikan tarif listrik karena kekhawatiran akan dampak sosial dan politik.

Ketiga; kebijakan yang diambil pemerintah dan PLN di awal tahun 1990an, dimana diperkirakan akan terjadi boom ekonomi sehingga pembangunan sektor kelistrikan dipercepat dan peran swasta secara terburu-buru diperbesar telah berubah menjadi bumerang bagi pemerintah RI dan PLN,  karena kejatuhan nilai rupiah membuat investasi-investasi swasta kehilangan keekonomiannya yang membuka peluang akan terjadinya tuntutan-tuntutan oleh pengembang swasta. Tuntutan-tuntutan tersebut telah diawali oleh beberapa pengembang asal AS seperti California Energy dan PT Karaha Bodas Company dan membesar sehingga mencapai perkiraan nilai 133,5 Milyar dollar. Pemerintah memerlukan tim negosiator yang tangguh dan mampu berkoordinasi dengan pelbagai unsur pemerintah maupun penegak hukum yang terlibat dalam penanganan masalah ini.

Keempat; Bank Dunia telah sejak awal dekade 80-an mengisyaratkan keinginannya agar Pemerintah RI merubah struktur sektor tenaga listrik yang monopolistic dengan titik berat PLN menjadi pola orientasi Pasar Bebas seperti diterapkan di Inggris akhir tahun 80-an dan berkembang di negara-negara maju. Pemerintah membutuhkan Direksi yang mampu mendukung rencana restrukturisasi pemerintah.

Kelima; diperlukan upaya untuk menarik kembali investor-investor swasta baru untuk menambah investasi pemerintah di sektor listrik sekaligus untuk mengantisipasi upaya pemerintah untuk melepaskan ketergantungan PLN pada sumber energi primer dari pemerintah dan menjadikan PLN salah satu pembeli yang andal dari sektor energi primer dalam dan luar negeri.

Keenam; untuk menyiapkan kader-kader muda PLN yang berwawasan usaha.

Jalan  menuju posisi puncak bagi Eddie makin terbuka lebar setelah Adhi Satrya dan Hardiv Harris, keduanya adalah Dirut dan Direktur Perencanaan PLN mengundurkan diri di akhir 1999 karena berbeda pendapat dengan pemerintahan Gus Dur mengenai penanganan klaim Liswas Paiton yang ditandai  dengan intervensi pemerintah AS terhadap proses negosiasi ( dan litigasi ) klaim tersebut. Kuntoro Mangkoesoebroto, mantan Mentamben yang di”turun”kan untuk membereskan masalah listrik ternyata juga tidak selalu segaris dengan para Menteri yang ditugaskan menangani masalah-masalah PLN. Akhir tahun 2000 KM ( Kuntoro Mangkoesobroto ) mulai kehilangan dukungan dari pimpinan Nasional dan akhirnya pada awal Maret 2001 digantikan oleh Eddie sebagai Dirut PLN. Eddie ternyata mewarisi jabatan Dirut dalam kondisi PLN sedang berada di tubir jurang; pertikaian PLN dengan 27 perusahaan Listrik Swasta yang telah ditandatangani PPA nya sedang memuncak a.l. saat Mission Energy, pemegangan saham terbesar PT. Paiton Energy Company mengancam akan menghentikan renegosiasi dan menempuh jalur hukum internasional. Kondisi keuangan PLN juga makin memburuk, di tahun 2000 tsb PLN harus menanggung kerugian sebesar hampir 23 Trilyun rupiah. Dengan kerugian tersebut maka pada tahun 2001 akumulasi kerugian PLN sejak tahun 1995 akan menyebabkan ekuitas PLN menjadi negatif alias praktis bangkrut; PLN amat rawan untuk di”pailit” kreditor dan kontraktornya.

Kenaikan TDL yang merupakan salah satu opsi untuk memperbaiki kondisi keuangan PLN mendapat tantangan kuat dari masyarakat sehingga DPR enggan memberi persetujuan terhadap kenaikan tarif.  Secara plitis pun posisi PLN sangatlah sulit,  perseteruan Gus Dur dengan Jusuf Kalla yang meningkat dengan pemecatan JK sebagai Menteri Perindustrian telah meluas dengan sengketa antara PT. Bukaka ( milik keluarga Kala ) dengan PLN dalam kontrak pekerjaan Transmisi 500 KV Jalur Selatan. PLN dituntut ganti rugi Milyaran Rupiah oleh PT. Bukaka. Kemacetan transmisi 500 kV ini juga menjadi alasan bagi PT Paiton Energy Company untuk mempertanyakan niat baik PLN dalam renegosiasi karena jalur ini penting untuk mengalirkan daya dari Paiton.

Mempertimbangkan krisis yang menimpa PLN dan dampak luas yang mungkin ditimbulkannya pada Negara dan bangsa, Pemerintah menugaskan Eddie untuk sekaligus mengepalai 3 Tim sebagai bagian dari Tim Restrukturisasi Sektor Ketenagalistrikan, yaitu Tim Restrukturisasi Keuangan, Tim Restrukturisasi Korporat dan Tim Renegosiasi Listrik Swasta. Langkah-langkah Eddie dalam menyelamatkan PLN tak pelak menimbulkan apresiasi dari berbagai pihak. Berbekal jurus-jurus dasar yang telah dirumuskan semasa KM yaitu 5 jurus sukses:

  1. Renegosiasi Listrik Swasta
  2. Perbaikan struktur keuangan dan Revaluasi Asset.
  3. Kenaikan TDL
  4. Restrukturisasi Perusahan
  5. Efficiency program

Eddie memimpin Direksi dan Timnya melakukan pelbagai langkah terobosan, diawali dengan menyelesaikan konflik dengan Bukaka diluar pengadilan, karena melihat dimensi politik dan dampak terhadap proses renegosiasi. Langkah ini diikuti dengan pencabutan tuntutan hukum pada pengadilan Jakarta terhadap Paiton sehingga pintu renegosiasi terbuka. Hal ini dilakukan karena pada saat itu sistim Jawa Bali menghadapi pertumbuhan beban yang tinggi serta kekurangan pembangkit tenaga listrik yang dapat berakibat pemadaman serius di tahun 2003 – 2004. Kembalinya PEC kemeja renegosiasi memulihkan kepercayaan pengembang-pengembang liswas, sehingga selanjutnya PLN berhasil menghindari tuntutan hukum dari para pengembang liswas, merenegosiasi dan menyesuaikan ( baca: menurunkan ) harga beli kontrak. Proses renegosiasi berlangsung sampai dengan tahun 2003, dan hasilnya adalah dari 27 kontrak liswas yang ditandatangani pendahulu-pendahulu Eddie, 20 ( dua puluh ) kontrak mencapai kesepakatan jangka panjang yang baru, 14 (empat belas) diantaranya telah selesai dibangun dan mengoperasikan pembangkitnya, bahkan melakukan ekspansi kapasitas, sementara 6 mengalami terminasi atau penutupan kontrak dan hanya 1 ( satu ) yang berakhir dengan proses arbitrasi internasional.  Renegosiasi ini menguntungkan PLN dari kewajiban kontrak sampai senilai 5 Milyar dollar lebih, menyelamatkan Negara dari tuntutan yang jauh lebih besar daripada krisis perbankan yang ditangani BPPN, dan di tangan Eddie proses renegosiasi nyaris bebas dari gejolak penolakan masyarakat. Sebagian besar IPP ini berbahan bakar batubara atau gas sehingga amat menyumbang banyak bagi penghematan BBM nasional. Seluruh proses renegosiasi ini dilakukan di bawah payung Keppres 133 dan Tim PLN bekerja dibawah arahan para Menteri dan Tim Harian Keppres 133, hasil negosiasi tidak dimintakan persetujuan Dekom karena Tim PLN dianggap kepanjangan tangan dari pemerintah, dan hasilnya diimplementasikan oleh seluruh jajaran Direksi dan Dekom PLN sebagai arahan Pemegang Saham. Hal ini di satu sisi menyebabkan proses negosiasi berjalan sangat efektif tetapi juga menyebabkan kesenjangan Dekom dengan Tim Renego PLN yang berada dibawah kendali langsung dari Dirut. Hasil yang dicapai dalam renegosiasi ini mendapat apresiasi dari DPR yang secara rutin memantau perkembangan kasus yang menyita perhatian masyarakat ini. Pada pertengahan 2003 pemerintah melaporkan kepada DPR selesainya seluruh penugasan Tim Keppres 133 dan hasilnya dianggap telah selesai dengan memuaskan.

Tim Restrukturisasi Keuangan PLN yang diketuai Eddie dan Dirkeu Parno Isworo sebagai Ketua Harian menghadapi tantangan yang tidak ringan. Di tahun 2000, direksi PLN dipimpin Dirut KM menghadap Menkeu dengan membawa laporan mengenai kondisi keuangan PLN yang mengkhawatirkan, dimana ekuitas telah tergerus akibat kerugian sejak 1995 menjadi hanya tinggal Rp. 18,6 Trilyun. Dengan perkiraan kerugian mencapai hampir Rp. 23 Trilyun pada RKAP 2000 maka diakhir tahun 2000 tersebut PLN akan mengalami ekuitas negatif Rp. 5 Trilyun, alias bangkrut. Melalui proses konversi hutang ke modal dan revaluasi nilai asset,  kebangkrutan tersebut dapat dicegah dan diakhir tahun 2002 Neraca PLN telah menunjukkan peningkatan nilai aktiva total dari Rp. 77 Trilyun diakhir 2000 menjadi Rp 214 Trilyun ( hampir 3 kali lipat ) dengan nilai ekuitas sebesar Rp 152 Trilyun ( hampir 8 kali lipat ). Struktur keuangan PLN juga menjadi lebih sehat karena hutang jangka pendek berhasil diturunkan dari Rp 29 Trilyun di awal tahun 2000 menjadi tinggal Rp 15 Trilyun di akhir tahun 2002. Pada akhir masa jabatannya Eddie meninggalkan perusahaan yang mempunyai nilai aktiva sebesar Rp 273 Trilyun. Meskipun semasa menjabat, atas pertimbangan politis untuk tidak menaikkan TDL mencapai nilai keekonomiannya, serta keterbatasan kemampuan subsidi pemerintah PLN selalu direncanakan merugi tetapi pada kenyataanya EBITDA ( Pendapatan sebelum pajak, depresiasi dan amortisasi ) PLN mengalami perbaikan yang menyolok, dari EBITDA yang mencapai minus RP 5 T ditahun 2000, menjadi Rp 13 T ditahun 2007. Diluar perkiraan banyak pihak, diakhir tahun 2004, meskipun kenaikan berkala telah dibekukan setahun sebelumnya PLN masih membukukan laba hampir Rp 42 Milyar rupiah. Dan tingkat EBITDA 2004 tersebut dalam mata uang US dollar telah setara dengan EBITDA sebelum krisis.

Ada yang menyatakan bahwa jalannya Eddie ke tangga Dirut PLN dimulai dari keberhasilannya mensosialisasikan kenaikan TDL tahun 2000. Barangkali pendapat ini ada benarnya, karena sejak kejatuhan Presiden Suharto tahun 1998 ( konon prosesnya diawali dengan penolakan kenaikan TDL yang beliau umumkan sendiri pada Maret 1998 ), tidak banyak pihak yang mau mengusung kebijakan yang tak popular ini. Presiden dan Wapres tidak ingin muncul mewartakan kabar buruk ini, demikian pula Menteri ESDM dan bahkan Dirut PLN ( pada masa itu dijabat KM ). Eddie, sebagai Direktur Pemasaran ditunjuk mewakili PLN menjelaskan perlunya TDL dinaikkan ( dan menerima, cacian hujatan dan ancaman karenanya ) . Selanjutnya sebagai Dirut PLN Eddie memperoleh dukungan pemerintah dan DPR untuk mengembalikan TDL ke tingkat keekonomiannya melalui kenaikan berkala sampai ( rencananya ) mencapai nilai  setara 7 sen USD per kWh , yang merupakan nilai TDL pra-krismon. Kenaikan berkala ini meningkatkan pendapatan PLN dan menjadi modal untuk melanjutkan pembangunan sarana kelistrikan di Indonesia. Dengan melalui pendekatan pemasaran, tanpa kenaikan TDL PLN telah berhasil menaikkan pendapatan per kWh dari Rp. 550,74/kWh tahun 2003 menjadi Rp 629,18/kWh.

Sesuai misi yang diembannya sebagai Direktur Pemasaran dan dilanjutkan secara konsisten dalam posisi sebagai Dirut, Eddie memimpin proses restrukturisasi PLN. Direksi PLN secara aktif ikut dalam menyusun dan merencanakan  tidak saja restrukturisasi PLN bahkan menjadi narasumber utama restrukturisasi Sektor termasuk penyusunan UU Ketenagalistrikan tahun 2002, dimana PLN berperan mengingatkan Bank Dunia akan beberapa resiko  besar yang akan dihadapi dalam implementasi kebijakan membuka lebar-lebar masuknya modal swasta kedalam usaha ketenagalistrikan. Dalam menempatkan diri sebagai narasumber ini Direksi PLN berseberangan dengan Serikat Pekerja yang sejak awal telah memposisikan diri menentang proses ini, tetapi hal ini dapat diatasi melalui sosialisasi dan pelbagai cara lainnya. Dengan pemahaman yang diperoleh dari ikutserta menyusun RUU ini, PLN pada tahun 2003/2004 mampu bertahan terhadap desakan untuk segera melepaskan unit transmisi dan distribusinya sebagai anak perusahaan ( unbundling ) karena UU jelas menyatakan bahwa unbundling hanya dapat dilaksanakan bila tidak merugikan konsumen. PLN minta kepada pemerintah agar situasi pasokan – permintaan listrik yang tidak seimbang ini diseimbangkan dulu dengan membangun pembangkit-pembangkit baru. PLN tidak ingin dituduh mayarakat menjalankan kebijakan yang merugikan masyarakat dan hanya menguntungkan liswas. UU Ketenagalistrikan ini pada akhirnya dibatalkan oleh Mahkamah Konstitusi pada bulan Desember 2004, namun dalam masa berlakunya yang singkat PLN telah mengalami transformasi menjadi entitas bisnis yang handal, mempunyai 3 ( tiga )  anak perusahaan baru yaitu PLN Batam, PLN Tarakan dan PT. ICON+. Pendidikan bisnis menjadi favorit bagi para pegawai yang merasakan kebutuhan akan keahlian dan pengetahuan yang baru sejalan dengan transformasi PLN menjadi entitas bisnis.

Dalam hal peningkaatan efisiensi, Eddie bersama Direksi nya menghadapi tantangan terbesar dari kesulitan pendanaan investasi yang berakibat langsung pada berkurangnya kemampuan PLN untuk mengatasi besarnya angka susut jaringan dan memburuknya tara kalor. Tanpa investasi baru yang mencukupi, sistim transmisi dan distribusi akan terbebani lebih berat akibat pertumbuhan energi yang disalurkan, sehingga menciptakan susut yang membesar pula. Dengan terbebaninya sistim penyaluran dan pembangkitan oleh peningkatan kWh produksi dan kWh yang disalurkan, sementara pembangunan fasilitas baru masih terkendala, maka terjadilah penurunan efisiensi teknis. Perang terhadap penurunan efisiensi ini dilaksanakan dibawah program EDP ( Efficiency Drive Program ).  Melalui program inilah susut jaringan, misalnya, diturunkan dari tingkat 16-17 % pada tahun 2002 menjadi 10,7 % di akhir masa jabatan Eddie, pada tahun yang sama itu hasil EDP mencapai nilai Rp. 8,9 Trilyun pertahun. Yang merupakan pencapaian terbaik dalam periode kepemimpinan Eddie.

Beberapa angka yang menunjukkan pertumbuhan PLN dalam masa kepemimpinan Eddie a.l adalah:

  1. Peningkatan penjualan energi dari 79,1 TWH pada tahun 2000 menjadi 121,2 TWH pada tahun 2007.
  2. Peningkatan jumlah pelanggan dari 28,6 juta tahun 2000 menjadi 34,7 juta pelanggan pada akhir 2007.
  3. Penambahan daya tersambung dari 41,6 ribu MVA tahun 2000 menjadi 56,5 ribu MVA tahun 2007.
  4. Peningkatan kapasitas pembangkit dari 20,930 MW tahun 2000 menjadi 25.223 MW tahun 2007. Transmisi dari 24.822 kms (2000) menjadi 33.162 kms ( 2007 ) .

Dalam melaksanakan tugasnya sebagai Dirut Eddie dikenal sebagai sosok yang egaliter, ia adalah seorang pemimpin yang rajin mendengar pendapat dan kritik anak buahya. Eddie selalu berusaha membangun kekompakan dan kerjasama dengan pelbagai pihak dalam melaksanakan misinya. Ia tak segan-segan mengendarai sepeda motor mengunjungi daerah-daerah terpencil pelayanan listrik. Ia datang dan memimpin sendiri tim penangggulangan bencana tidak sampai 24 jam setelah tsunami memporak porandakan Banda Aceh. Tim sukarelawan PLN dari PLN Sumut merupakan tim sukarelawan pertama yang membawa serta alat-alat berat dan berhasil mencapai Banda Aceh dalam kurun 48 jam setelah tsunami.

Selain aktif dalam pelbagai kegiatan sosial Eddie juga aktif dalam pembinaan oleh raga. Eddie memimpin PERCASI selama hampir 2 periode. Dalam masa kepeemimpinannya, meski dunia olahraga nasional tengah dilanda miskin prestasi, tetapi PERCASI berhasil mencetak Grandmaster-grandmaster baru, termasuk diantaranya GM Wanita pertama dari Indonesia yaitu GM Irene Kharisma, selain mencetak beberapa Master-Master Internasional baru.

Usai menyelesaikan masa tugasnya sebagai Dirut PLN , Eddie aktif sebagai sekretaris Tim Nasional Hemat Energi yang dibentuk berdasar Keppres No. 8 tahun 2008. Ia kemudian melamar dan berhasil melalui fit & proper test sebagai anggota Dewan Energi Nasional.

Saat ini Eddie tengah menunggu proses kasasi atas putusan pengadilan Tipikor yang menjatuhkan hukuman 5 tahun atas tuduhan melanggar pasal 3 UU 31 tahun 1999, tuduhan mana ditolaknya. Fakta pengadilan menunjukkan bahwa tuduhan pelanggaran pasal 2 ( melampaui kewenangan ) dan tuduhan ia menerima suatu imbalan dari proses pengadaan CIS RISI di PLN Distribusi Jakarta tidak terbukti. Akankah Eddie dengan segudang kinerja nya selama mengabdi 31 tahun di PLN memperoleh keadilan dari dalam proses kasasi ini? Hanya Allah yang tahu….

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s